Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie

I. MOTYWACJA STARTU W WYBORACH:


Pomysł mojego startu w wyborach pojawił się wraz z sugestiami płynącymi od pracowników ZUT. Analizując swoje doświadczenie dotychczasowej pracy na różnych stanowiskach w Uczelni oraz ogólną sytuację, z którą przyjdzie zmierzyć się nam wszystkim w nadchodzącej kadencji ostatecznie podjąłem decyzję o starcie w tych wyborach. Przyznaję, że decyzja ta nie była łatwa, wymagała poważnego zastanowienia się i poprzedzona została konsultacjami z wieloma osobami. Ostatecznym argumentem o decyzji na tak było moje przekonanie, że społeczność akademicka Naszej Uczelni zasługuje i ma prawo dokonać wyboru pomiędzy kilkoma kandydatami.


Uważam, że będzie to jedna z trudniejszych kadencji o ile nie najtrudniejsza od bardzo wielu lat. Mam nadzieję, że moje doświadczenie może okazać się przydatne dla Naszej Uczelni.


Informuję również, że jedną z pierwszych osób, której przekazałem wiadomość o ewentualnym starcie był urzędujący Rektor ZUT Profesor Jacek Wróbel.


II. PROGRAM DZIAŁANIA:


Program działania przedstawię rozpoczynając od spraw jak najbardziej ogólnych, może nawet zahaczających o filozofię i technikę sprawowania funkcji Rektora poprzez zagadnienia bardziej szczegółowe (aczkolwiek ogólne), po sprawy związane z konkretnymi rozwiązaniami. Mam nadzieję, że problemy nie poruszone przeze mnie w tym wystąpieniu ujawnią się w dyskusji, do której serdecznie zapraszam już teraz.


Jestem przekonany, że najlepszą strategią (i to nie tylko na trudne czasy) jest strategia zrównoważonego rozwoju, która gwarantuje prawidłowe funkcjonowanie Uczelni, jako całości. Powinniśmy jako środowisko wypracować mechanizmy, które zagwarantują równe szanse rozwoju dla wszystkich wydziałów, jednostek, pracowników. Najmocniejszych należy wspierać i nie hamować ich, a słabszym – skutecznie pomagać. Chcę w tym miejscu zapewnić, że będę starał się być Rektorem sprawiedliwym i dbającym o wszystkich i każdego z osobna.


W przypadku działań (głównie) strategicznych, ale i spraw bieżących nie wyobrażam sobie pracy bez szeroko rozumianych konsultacji. Wymaga to umiejętności słuchania, wyciągania, z tych rozmów, wniosków oraz podejmowania decyzji na zasadzie konsensusu. Pragnę zatem zapewnić, że będę wsłuchiwał się w głos środowiska akademickiego, będę otwartym na propozycje i będę bardzo zabiegał o to, by panowała zgoda wokół kluczowych problemów determinujących działalność Naszej Uczelni. Ponadto wszelkie działania będę podejmował z odpowiednim wyprzedzeniem, tak aby nie były działaniami dającymi wrażenie tymczasowości i niepewności. W taki właśnie sposób wyobrażam sobie pracę na stanowisku Rektora.



III. PLAN DZIAŁANIA - zagadnienia ogólne:


Przedstawię trzy najważniejsze kwestie, które moim zdaniem powinny być wykonane w okresie najbliższej kadencji:


1. ANALIZA PODSTAWOWYCH DOKUMENTÓW ZUT, które powstały po wprowadzeniu Ustawy 2.0 w celu sprawdzenie jakości ich funkcjonowania i poziomu skuteczności.


W tym kontekście nie zamierzam wprowadzać kolejnej tury radykalnych, rewolucyjnych rozwiązań. Przeciwnie uważam, że wiele zapisów, co do zasady, jest prawidłowa jednak wymaga mniejszych lub większych korekt lub po prostu szerszej konsultacji i konsekwencji w ich realizacji. Nie wykluczam również, że pogłębiona analiza może doprowadzić do bardziej zasadniczych zmian w niektórych obszarach. Uważam, że należy przyjrzeć się następującym dokumentom (w tym momencie wymienię je tylko, a propozycje rozwiązań podam w dalszej części wystąpienia lub pozostawię do dyskusji):


     A) STATUT UCZELNI, w tym w szczególności:
  • organy uczelni, podmioty opiniodawcze,
  • funkcje kierownicze Uczelni – zakresy obowiązków.

     B) STRUKTURA UCZELNI, w tym:  
  • wydziały i ich wewnętrzna struktura,
  • jednostki międzywydziałowe,
  • administracja.

     C) INŻYNIERIA FINANSOWA UCZELNI, w tym:
  • centralny podział środków na poziomie Uczelni,
  • podział środków na poziomie wydziału (nauka, kształcenie, organizacje studenckie i doktoranckie, utrzymanie infrastruktury).

     D) WSPÓŁPRACA na poziomie Uczelni oraz Wydziałów w zakresie:
  •   nauki,
  •   kształcenia doktorantów,
  •   kształcenia studentów.

Poruszone zagadnienia obejmują w zasadzie wszystkie sfery działalności Uczelni – jest to dużo, jednak bez takiej analizy w moim przekonaniu Uczelnia zatrzyma się w miejscu. Nie zamierzam podejmować tych działań jednoosobowo, lecz z udziałem powoływanych celowo działających komisji złożonych z ludzi doświadczonych – ekspertów. Sądzę, że tego typu działania powinny sprzyjać wymianie myśli z udziałem nie tylko władz uczelni, komisji eksperckich, ale również całego środowiska akademickiego. Uważam, że tylko demokratyczne działanie może dać dobry efekt, zarówno w sensie poprawności przyjętych rozwiązań, jak i szerokiego przepływu informacji w środowisku naszej Uczelni, co w moim przekonaniu jest bardzo ważnym elementem naszego życia.


2. Drugą równie istotną sprawą jest tzw. KOMFORT PRACY nas wszystkich.


Ten punkt proszę przyjąć jako ogólne wspólne przedsięwzięcie nas wszystkich, ponieważ w dużej mierze atmosferę pracy kreujemy My sami. Temat ten poruszam, ponieważ podczas wielu rozmów przeprowadzonych z pracownikami Uczelni, wynika że relacje międzyludzkie się bardzo pogorszyły. Jednym z powodów takiej sytuacji są bez wątpienia uwarunkowania zewnętrzne jednak myślę, że nie tylko. Wydaje się, że jesteśmy w stanie dużo zrobić w tej kwestii bez szczególnych nakładów finansowych czy czasowych.


Widzę tutaj trzy zasadnicze działania, które mogą uzdrowić sytuację:


  • klarowny system prawny,    
  • zamiana brutalnego współzawodnictwa na współpracę,
  • transparentne działania wszystkich organów Uczelni oraz jasny przepływ informacji.

3. DOBRA WSPÓŁPRACA.



Sprawa, wiążąca się częściowo z wcześniej omówioną. Jedenaście lat temu połączyły się dwie Uczelnie i powstał ZUT. Cały czas pojawiają się głosy typu „My – Wy” lub „Moje – Twoje”, co nie sprzyja dobrze pojętej współpracy. Dobra współpraca będzie wtedy gdy więcej będziemy o sobie wiedzieli, stąd konkretna propozycja, by co najmniej raz w roku zorganizować seminarium wewnątrzuczelniane, na którym Przewodniczący Dyscyplin przedstawią kierunki działalności poszczególnych dyscyplin, i na których będzie można podyskutować oraz znaleźć wspólne tematy zainteresowań. Uważam, że interdyscyplinarność powinna być jedną ze specjalności Naszej Uczelni oraz dźwignią rozwoju.


Cały świat idzie w tym kierunku i to właśnie My instytucjonalnie jesteśmy do tego przygotowani. Inne Uczelnie kombinują tworząc Federacje Uczelni, na prędce organizują zespoły badawcze – My mamy już to gotowe i powinniśmy to wykorzystać. Chyba nie muszę przekonywać, że fuzja szeroko pojętej techniki z biologią ma przyszłość – róbmy to, nie zaniedbując oczywiście dotychczas prowadzonych działalności, które są naszą wizytówką i chlubą.


IV. PLAN DZIAŁANIA - zagadnienia szczegółowe:


Przechodząc do propozycji rozwiązań szczegółowych trzeba stwierdzić, że kluczowym momentem funkcjonowania Uczelni będzie wynik ewaluacji dyscyplin naukowych w roku 2021. Nie przesądzając wyników ewaluacji uważam, że należy wyodrębnić zagadnienia, którymi należy zająć się już teraz oraz te, nad którymi należy pracować po ewaluacji – w zależności od wyniku oceny.


Do obszarów, którymi planuję zająć się już od momentu wyboru jeszcze przed wynikami ewaluacji są:

1. Jednoznaczne unormowanie współdziałania i współzależności Dyscyplin Naukowych i Wydziałów.



Bez wątpienia pozycja, możliwości rozwojowe oraz działalność Uczelni zależeć będą od poziomu i osiągnięć poszczególnych dyscyplin naukowych – ich kategorii. A skoro ta sfera działalności Uczelni jest tak ważna to trzeba o to należycie zadbać stwarzając jednoznaczne zasady gry – takie same w całej Uczelni.

Być może najlepszym rozwiązaniem byłoby „przemeblowanie” wszystkich wydziałów i utworzenie „wydziałów monodyscyplinowych” jak to zrobiła np. Politechnika Poznańska. Mam jednak poważne wątpliwości czy to dobre rozwiązanie, ponieważ z jednej strony struktura wydziałów byłaby klarowna, z drugiej zaś pojawia się problem zerwania dotychczasowej tradycji pracy, zmieniają się współzależności i w konsekwencji pojawi się niechęć i niezadowolenie wielu osób, szczególnie gdyby reorganizację dokonać w sposób arbitralny. Zniszczone zostałyby „więzi dydaktyczne” odpowiedzialne za prowadzenie kierunków kształcenia. A zatem, pozostaje struktura przyjęta u Nas, w której Wydziały funkcjonują w niezmienionym składzie i strukturze (lub prawie niezmienionym), natomiast dyscypliny naukowe przenikają przez poszczególne wydziały tworząc trzon działalności naukowej Uczelni.



Taka struktura w moim przekonaniu wymaga rozdziału kompetencji, Rady Dyscypliny i jej Przewodniczącego od działalności Wydziału i Dziekana. Wydziałowi (i tak to przyjęto w dużych uczelniach) pozostaje rola prowadzenia dydaktyki oraz zarządzanie infrastrukturą. Chyba trzeba wyraźnie sobie powiedzieć, że wraz z likwidacją Rad Wydziałów, Wydział stał się jedynie miejscem działalności twórczej dyscyplin i miejscem kształcenia studentów. A zatem, na poziomie wydziału Uczelnia Nasza nie ma organu, co w sensie prawnym oznacza, że żaden pracownik Wydziału nie ma wpływu na to co się na nim dzieje. Wszystkie sprawy dotychczas prowadzone przez Rady Wydziałów znalazły się w gestii Senatu. Wynika z tego, że Senat staje się areną rozpatrywania spraw wydziałowych, zamiast areną rozstrzygania spraw ogólnouczelnianych. Uważam to za kardynalny błąd.


Dlatego też uważam, że Rada Dyscypliny powinna być organem, w której skład wchodzą wszyscy samodzielni pracownicy, którzy wskazali dyscyplinę objętą zakresem działania Rady, oraz odpowiednia reprezentacja nauczycieli akademickich nie będących pracownikami samodzielnymi i reprezentacja doktorantów.


Ponieważ w Uczelniach publicznych jest ograniczenie wiekowe 67 lat dla członków organów, uważam, że wszyscy profesorowie zatrudnieni na pełnym etacie (bez względu na wiek) powinni zasiadać w Radzie Dyscypliny w charakterze ekspertów, niestety zgodnie z Ustawą bez prawa głosu. Uważam, że profesorowie zatrudnieni na pełnym etacie (w pierwszym miejscu pracy) powinni mieć prawo wyrażania opinii i różnego rodzaju uwag dotyczących działalność naukowej w dyscyplinie, szczególnie zaś przy nadawaniu stopni i tytułu naukowego. Przewodniczący Rady Dyscypliny powinien być powoływany przez Rektora (zgodnie z zapisami ustawowymi) jednak wyboru powinna dokonać Rada Dyscypliny w sposób demokratyczny.


Uważam, że Dziekana powołuje Rektor (zgodnie z ustawą) natomiast osoby pretendujące na to stanowisko powinny być wskazana przez środowisko wydziałowe np. w tajnym plebiscycie.


Arbitralne wskazanie Dziekana przez Rektora na zasadzie porozumienia stron jest poważnym nadużyciem (w moim przekonaniu).


Myślę, że do momentu ewaluacji dyscyplin naukowych Dziekanami powinny pozostać osoby pełniące te funkcje dotychczas (w ZUT demokratycznie wybrane), a w sytuacjach wyjątkowych np. rezygnacji z funkcji lub wyraźnej prośby środowiska wydziałowego po wskazaniu przez to środowisko.


W moim przekonaniu funkcje Przewodniczącego Rady Dyscypliny i Dziekana powinny być rozdzielone, z następujących powodów:


  • zakres obowiązków jednej i drugiej funkcji jest tak rozległy, że sprawowanie ich łącznie może pociągać za sobą zaniedbania,
  • odpowiedzialność finansowa sfer działania jest klarowna,
  • można wyraźnie zarysować podział działalności nauczycieli akademickich na naukową i dydaktyczną.

W przedstawionej przeze mnie koncepcji funkcjonowania Uczelni warto chwilę poświęcić sprawie miejsca i roli katedr. W zaproponowanym podziale ról jakie mają spełniać Rady Dyscyplin i Wydziały, katedry zajmują szczególne miejsce. Pojawia się swego rodzaju dualizm. Z jednej strony są to jednostki naukowe podlegające Przewodniczącemu i Radzie Dyscypliny jako organu, z drugiej strony jest to jednostka dydaktyczna podlegająca Dziekanowi wyposażonemu w Rady Programowe Kierunków studiów i Wydziałowe Komisje ds. kształcenia i zapewnienia jakości kształcenia.


Wynika z tego, że Kierownik Katedry ściśle współpracuje z obydwoma Decydentami i strukturami organizacyjnymi. Warto zauważyć, że to na poziomie Katedr następuje rozdział obowiązków nauczyciela akademickiego. Tutaj planowane jest obciążenie dydaktyczne i tutaj realizowane są zadania naukowe. Kierownik Katedry wnioskuje odpowiednio do Przewodniczącego Rady Dyscypliny lub do Dziekana o środki finansowe na poszczególne rodzaje działalności (dydaktyczną i naukową), otrzymuje te środki i rozlicza się z osiągnięć w tych obszarach. Kierownik Katedry wraz z pracownikami ustala kierunki działań zarówno zespołów naukowych jak i dydaktycznych


Wynika z tego, że jest to bardzo odpowiedzialna funkcja, a zaangażowanie i wizja osoby sprawującej tą funkcję determinuje poziom naukowy i dydaktyczny Katedry oraz dyscypliny i Wydziału. Stąd moją propozycją jest zdecydowane podniesienie dodatku funkcyjnego na tym stanowisku wraz z wprowadzeniem oceny skuteczności działania osób będącymi Kierownikami Katedr. Nie wykluczone, że w dużych katedrach (a nie wprowadzałbym górnych ograniczeń na liczbę pracowników) należałoby wprowadzić obsługę administracyjną – tą kwestię pozostawiłbym do decyzji wydziałom - czytaj Dziekanom. Nie wykluczam również powrotu do struktur Instytutowych.


2. Opracowanie algorytmu podziału środków finansowych z przeznaczeniem na realizację następujących zadań:



A. DZIAŁALNOŚĆ NAUKOWĄ.

Uważam, że Przewodniczący Rady Dyscypliny (wraz z Radą Dyscypliny) powinni dysponować środkami finansowymi przeznaczonymi na: aparaturę (zakup, serwisowanie, eksploatacja), prowadzenie badań (w tym kierunki badań, polityka publikacyjna, wdrożeniowa, marketingowa), ale również powinni zarządzać środkami wynikającymi ze stanu zatrudnienia pracowników naukowych, naukowo dydaktycznych (w części na naukę) oraz inżynieryjno-technicznych. Moim zdaniem tylko taki system finansowania działalności naukowej będzie w stanie zagwarantować odpowiedni poziom badań, stan zatrudnienia oraz rozwojową strategię dyscypliny.


Reasumując, środki finansowe przeznaczone na działalność naukową powinny być sumą: części dotacji budżetowej (stąd odpowiednio skonstruowany algorytm podziału) oraz narzutów pochodzących z prac badawczych oraz na rzecz przemysłu (granty, usługi badawcze, wdrożenia).


Taka koncentracja środków pozwoli nie tylko na sprawne zarządzanie nauką, ale również zdynamizowanie działalności laboratoriów (w tym laboratoriów akredytowanych) świadczących swoje usługi wewnątrz i na zewnątrz Uczelni.


Wszystkie te działania powinny zamykać się finansowo, tj. powinny być opłacalne w sensie utrzymania aparatury i personelu ją obsługującego. Krótko mówiąc, działalność naukowa (ta podstawowa) powinna zawierać również elementy działalności stricto biznesowej.


B) KSZTAŁCENIE FINANSOWANE JEST W CAŁOŚCI Z BUDŻETU PAŃSTWA, z wyłączeniem kształcenia ustawicznego.

W tym zakresie uważam, że Dziekan powinien być wyłącznym dysponentem środków przyznawanych zgodnie z algorytmem. Na wielkość tych środków powinna wpływać liczba studentów (w tym kosztochłonność kształcenia) oraz zatrudnienie pracowników dydaktycznych, dydaktyczno-badawczych (w części) i pracowników obsługi dydaktyki. Dodatkowymi środkami mogą być narzuty usług edukacyjnych. Nie wykluczam w tym miejscu możliwość tworzenia szkół na niższym poziomie kształcenia, pod warunkiem jednak, że będzie to opłacalne finansowo i marketingowo (co też jest pewną wartością).


Kolejnym elementem jest kształcenie w Szkołach Doktorskich. Ocena tej działalności może być dokonana dopiero po kilku latach ich funkcjonowania. Wtedy dopiero będzie można ocenić efektywność, koszty oraz (co najważniejsze) poziom kształcenia. Z punktu widzenia finansowania tej działalności to widzę tutaj konieczność umiejętnego podziału algorytmicznego pomiędzy działalnością naukową i dydaktyczną. Wynika to z faktu, że ponoszone koszty to: stypendia dla Doktorantów, prowadzenie badań oraz godziny dydaktyczne realizowane przez nauczycieli akademickich (opiekunów).

C) UTRZYMANIE INFRASTRUKTURY UCZELNI.

Koszty te nie zmieniają się w sposób gwałtowny rok do roku i są na podobnym poziomie. Należy zdawać sobie sprawę z faktu, że stan posiadanej infrastruktury przez poszczególne wydziały nie zawsze jest adekwatny do potrzeb, w szczególności biorąc pod uwagę liczbę studentów i pracowników. Przypomnę, że algorytmiczny podział środków bazuje głównie na liczbie studentów i pracowników. Są zatem wydziały, dla których skromna infrastruktura jest elementem wspomagającym ostateczne zbilansowanie się oraz takie, dla których koszty te są poważnym obciążeniem.   


Stąd moja propozycja, by koszty utrzymania infrastruktury wyłączyć z podziału algorytmicznego i aby zostały one przyznane poszczególnym wydziałom i jednostkom zgodnie z rzeczywistym rachunkiem. Dysponentem tych środków będzie Dziekan wydziału lub Kierownik jednostki, tak jak do tej pory. Dodatkowym argumentem tego rozumowania jest fakt, że Uczelnia jako jeden organizm ma obowiązek utrzymania infrastruktury jako całości na mniej więcej takim samym poziomie. Do przydzielonej kwoty mogą być dołączone środki przeznaczone na remonty. Można przyjąć, że będzie to poziom ok. 7-15% kosztów stałych w zależności od ogólnego bilansu Uczelni.


Nie wykluczone, że wskazanym będzie wzmocnienie pozycji kierowników obiektów – ale rozmowy na ten temat, można będzie podjąć po pewnym czasie na podstawie doświadczeń. Utrzymanie infrastruktury i koszty stałe obejmować powinny wszystkie pomieszczenia czyli te, w których realizowane są zadania badawcze jak i dydaktyczne oraz administracyjne. Jako przykład problemów wynikających z dotychczasowego sposobu dotowania i rozliczania kosztów stałych można podać „zasiedlenie” budynku Nanotechnologii. Ponadto takie podejście ułatwi porozumienie poszczególnych jednostek między sobą w kwestii wzajemnych usług lokalowych.


D) DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI DOKTORANTÓW I STUDENTÓW.

Uważam, że należy podwyższyć poziom finansowania działalności studentów i doktorantów, w szczególności Kół Naukowych. Chciałbym jednak, by te zwiększone środki szły na różnego rodzaju projekty, w tym interdyscyplinarne przyznawane w trybie konkursowym. Rozstrzygnięcie konkursów będzie leżało w gestii komisji złożonej ze studentów i pracowników Uczelni. Środki przeznaczone na działalność samorządów powinny odzwierciedlać rzeczywiste koszty.


Chciałbym centralnie sfinansować, co najmniej dwa studencko-doktoranckie laboratoria, w których każdy Student i Doktorant miałby okazję popracować, realizując swoje pomysły. Jedno z nich nastawione byłoby na problematykę techniczną, a drugie na biologiczną. Wyposażenie tych laboratoriów byłoby wyposażeniem podstawowym dla danych dziedzin i zostałyby utworzone z narzędzi, urządzeń i aparatury istniejącej w Uczelni (a nie używanych już – i sądzę, że jest takiej aparatury sporo) lub ewentualnie dokupionych w celu skompletowania do merytorycznie uzasadnionego poziomu.


Ważnym problemem mającym wpływ na finanse, jest kwestia obciążeń dydaktycznych nauczycieli akademickich. Wiele kierunków studiów spotyka się z coraz mniejszym zainteresowaniem młodzieży. Jak działa Ustawa w tym zakresie wiemy. A zatem, czeka nas dość daleko idąca reforma, która powinna umożliwić – z zachowaniem sensownych relacji finansowych – uruchamianie małolicznych grup studenckich. W przeciwnym razie kierunki kształcenia zostaną pozamykane, a z ponownym ich uruchomieniem są duże problemy. Rozwiązaniem jest uelastycznienie proporcji zadań dydaktycznych i naukowych dla nauczycieli akademickich.


Zmiana tych proporcji powinna wiązać się z odpowiednim rozdziałem kosztów pracy nauczyciela akademickiego pomiędzy NAUKĄ, a DYDAKTYKĄ. Oczywiście w ślad za tym powinny pójść zwiększone lub zmniejszone wymagania „naukowe” oraz zmiana obciążenia dydaktycznego (podana w godzinach). Dysponentami tych środków są odpowiednio Przewodniczący Rady Dyscypliny i Dziekan. Jest to propozycja wstępna i nie mam wątpliwości, że wymaga szczegółowych rozważań i zgody środowiska. Tak czy inaczej od tego problemu nie uciekniemy i powinniśmy zająć się nim jak najszybciej


Jeżeli zostanę wybrany na stanowisko Rektora to obiecuję, że do końca roku 2020 zostanie przedstawiony (i chciałbym, żeby został uchwalony przez Senat) projekt algorytmu podziału środków budżetowych. Również powinny zostać opracowane stosowne Zarządzenia tak, by z początkiem 2021 roku wprowadzić omówione rozwiązania w zakresie finansów Uczelni.



3. Określenie zakresu obowiązków osób funkcyjnych.


Jest to działanie rutynowe, realizowane już teraz. Nie wykluczam pewnych zmian w zakresach obowiązków, które będą wynikały z przyjętej metody działania w nowej kadencji. Uważam, że warto wyartykułować nie tylko zakresy obowiązków poszczególnych funkcji, ale również zasady współpracy. Myślę tutaj o swego rodzaju procedurach i zasadach podległości następujących stanowisk:
  • Rektor – Prorektorzy, Kanclerz, Kwestor
  • Prorektorzy, Kanclerz, Kwestor – Dziekani,
  • Prorektorzy, Kanclerz, Kwestor – Przewodniczący Rad Dyscyplin,
  • Dziekan – Przewodniczący Rad Dyscyplin,
  • Przewodniczący Rady Dyscypliny – Kierownicy katedr,
  • Dziekan – Kierownicy katedr,
  • Dziekan – Kierownik obiektu.

4. Opracowanie założeń dwóch funduszy prorozwojowych.

W ramach każdej dyscypliny proponuję utworzenie funduszu przeznaczonego na prowadzenie badań dla pracowników, którzy w konkursie o grant NCN lub NCBR nie otrzymali finansowania. Główną ideą tego przedsięwzięcia jest z jednej strony mobilizacja pracowników do składania wniosków w tych instytucjach, z drugiej zaś przekazanie środków na podtrzymanie badań w danej tematyce oraz umożliwienie przygotowania kolejnych wniosków – bardziej wartościowych o wyniki przeprowadzonych badań.


 

Warunkiem otrzymania takich środków powinno być również złożenie wniosku w kolejnym konkursie. Środki te powinny być przyznawane w drodze konkursu. Wysokość środków oraz zasady konkursowe (poza wcześniej podanymi) zostaną opracowane. Uważam, że fundusz taki powinien zadziałać już od następnego roku budżetowego. Proponuję również powstanie kolejnego, tym razem,  ogólnouczelnianego funduszu prorozwojowego dla młodych pracowników nauki (habilitacje). W tym przypadku również należy opracować zasady przyznawania oraz ogólną kwotę tego funduszu.



V. PLAN DZIAŁANIA - zagadnienia szczegółowe (po opublikowaniu wyników ewaluacji):


Po opublikowaniu wyników ewaluacji uważam, że będziemy musieli zmierzyć się z następującymi problemami:


1. Zasady wyboru dyscyplin przez pracowników.


Z poprzedniego „rozdania” wynika, że pojawiały się przypadki, w których deklaracja dyscypliny podyktowana była również przesłankami pozamerytorycznymi. Zapewne wynikało to z niezbyt klarownej sytuacji ogólnej oraz niesłychanego pośpiechu przy dokonaniu wyboru. Teraz posiadamy doświadczenie (własne i innych uczelni) w tym zakresie i w związku z tym proponuję przystąpienie do poważnej dyskusji już teraz. Zasady wyboru dyscyplin przez pracowników nieodłącznie wiążą się z kwestią liczby dyscyplin w Naszej Uczelni.


 

Czy wszystkie „uprawiane” przez Nas dyscypliny zdobędą kategorie pozwalające na dalsze spokojne funkcjonowanie – zobaczymy. Pozostaje wierzyć, że tak, ale powinniśmy być przygotowani na różne scenariusze. Jest to bardzo poważne zagadnienie i podejrzewam, że dyskusja będzie trudna i emocjonalna. Warto mieć gotowy scenariusz jeszcze przed oceną, tak by nie zostać zaskoczonym. Koniecznością staje się zatem opracowanie procedury postępowania z tymi dyscyplinami naukowymi, które uzyskają kategorie „B” lub „C” i takie procedury ramowe trzeba opracować już teraz!!!


 
2. Proces kształcenia.

Kategoria naukowa ma bezpośrednie przełożenie na profil kształcenia. Również w tej kwestii powinniśmy z odpowiednim wyprzedzeniem przygotować się do działania, tworząc odpowiednie procedury ramowe. To działanie powinno być spójne z tym, co powiedziałem wcześniej na temat uelastycznienia obowiązków nauczycieli akademickich. Tylko dobre przygotowanie w chwili obecnej zaoszczędzi nam problemów w przyszłości, a podejmowane decyzje będą bardziej przemyślane i trafne.


 

3. Struktura Uczelni.


Sądzę, że przedsięwzięcia podane dotychczas mogą pociągnąć za sobą konieczność zmian strukturalnych w Uczelni. Myślę tutaj o strukturze wydziałowej, katedralnej oraz strukturze administracji centralnej i wydziałowej. Jestem daleki od zmian zwłaszcza rewolucyjnych i wprowadzanych arbitralnie. Warto jednak pochylić się nad tymi problemami, tak by usprawnić funkcjonowanie Uczelni jako całości. Rozwiązania należy poszukiwać na drodze dyskusji na argumenty i koniecznie z wyłączonymi emocjami. Racjonalne propozycje i spokojne podejście do tego zagadnienia powinny usprawnić funkcjonowanie nauki, dydaktyki i administracji.


 

VI. PODSUMOWANIE


Szanowni Państwo w wystąpieniu tym starałem się przedstawić swoją wizję funkcjonowania Naszej Uczelni w nadchodzącej kadencji. Zdaję sobie sprawę, że wiele szczegółowych zagadnień nie zostało poruszonych. Liczą na pytania i dyskusję. We wszystkich omawianych zagadnieniach powoływałem się na przyszłą dyskusję i konieczność osiągania kompromisu. Nie oznacza to, że nie mam zdania na te konkretne tematy, przeciwnie w tych wszystkich sprawach mam swój pogląd i sposoby rozwiązania trudności. Ale wiem, że nie ma ludzi nieomylnych i z całą pewnością ja do nich nie należę i nie mam zamiaru arbitralnie narzucać swojego stanowiska.


 

Uważam, że tylko demokratyczne mechanizmy są w stanie przeprowadzić Naszą Uczelnię przez ten trudny czas, a jak trudny to jeszcze nie wiemy. Przez wszystkie lata mojej działalności organizacyjnej starałem się być otwartym na wszystkie pomysły, osiągalnym dla pracowników i uczciwym w swoim postępowaniu. Starałem się bardzo, by moje decyzje były transparentne i przewidywalne.


NIE MAM ZAMIARU TEGO ZMIENIAĆ !

prezentacja do pobrania